定性指标如何考核 定性指标举例
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1、定性评价指标包括那些基本评价指标
定性评价指标包括那些基本评价指标有：
计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等 关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等 个数、时数、次数、人数、项数、额度等 费用额、预算达成率等 出错率、失误次数等。
由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张。
而现实工作中，一些员工(如：中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等)由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。
2、考核中的定性指标如何评估
绩效考核有很多方法，虽然具体的考核的方式、考核角度不同，但是具体的绩效考核内容都离不开员工态度、基础能力、业务水平 、责任感 、协调性、自我启发等维度。不管采取哪种考核的方法，员工绩效考核的目的都是为了提高员工工作的积极性，促进员工提高工作绩效。
3、如何设计定性指标？
绩效管理过程中，有些岗位工作是很难量化的，比如市场分析岗位、服务型岗位，这类岗位考核指标以定性指标居多，而定性指标的设计评价又是令很多HR头疼的问题，因为相比于定量指标而言，定性指标存在难以量化，主观性较强、缺乏说服力、不容易准确评价等问题，不科学的定性指标考核常常会令员工感到不公平，进而影响员工工作积极性。所以，对于管理者而言，设计一套科学的定性指标是非常有必要的。
要设计定性指标，首先要明确哪些工作活动需要定性分析，企业管理者需要根据企业实际状况将工作活动进行适当地划分，明确哪些工作活动是需要进行定性分析的，针对这些定性工作设计相应的考核标准，从而保证在企业层面上该类工作的考核标准是一致的，降低在未来评估过程中因为评价尺度不同而导致的风险，为具体的评估工作提供便利。通常情况下，定性指标涉及过程控制和结果评价两方面的衡量，具体包括5个方面的内容：
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在具体的定性指标设计过程中，我们一般遵循能量化的量化、不能量化的流程化、不能流程化的细化原则。比如：定性指标的量化——责任心是很多企业都看重的员工素质之一，在对员工的责任心进行考评时，企业的一般做法是依据领导的主观感觉判断员工是属于责任心强、责任心一般、还是责任心差的级别，而乐百氏公司考察员工责任心的做法则是通过任务出错率、任务完成时间、完成任务量这些量化指标来体现责任心这个定性指标；对于很难量化的定性工作，管理者可以考虑对这类工作进行工作流程分解，通过工作环节的完整性来判断员工是否满足该类定性指标要求，比如：规定服务员接待客人的几个基本步骤，对每个步骤做好及时地监督记录，通过考察员工是否完成了各项任务，作为评价服务员服务质量的一项重要内容；对于不能量化，不能流程化的定性指标，管理者要对指标的具体内容进行准确地说明，即使不能用数据或流程要求来规定这项定性指标，也可以用举例的方式进行说明，向员工传达企业对于这项定性指标的具体要求，让员工知道应该朝着什么样的方向努力达标。
4、定性指标的制定定性指标的考核标准思路
要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。
步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。
对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。
我们就可以从以上这几个角度出发，来设定定性指标的考核维度。
例如：考核维度 时间 质量 数量 成本 风险
考核维度举例
计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等 关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等 个数、时数、次数、人数、项数、额度等 费用额、预算达成率等 出错率、失误次数等。
需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。
确定考核考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：某公司的研发部经理某个考核期内的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系。那么对这项工作的考核很显然只能是定性考核。运用上面的方法，经过考核双方的讨论，决定从3个最重要的方面来考察这个定性指标的完成情况，如下表所示：
定性指标 考核维度 分项权重
研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20%
《研发管理制度》的评价 40%
实施运行效果评价 40%
考核维度的确定，将一个的定性指标分为几个重要的方面分别进行考察，从而将定性指标的考核进行了细化，减少了定性指标整体考核的笼统和模糊；也使得被考核者明确上级对自己工作要求的主要方面，便于其合理分配时间和精力来开展工作。
步骤二：针对各考核维度，设定具体的考核标准。
考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。
考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。
方法一：等级描述法
等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。
等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”等五个级别，为了简化操作，可以只对“及格标准”和“良好标准”进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系，来区分五个级别。
举例如下：
定性指标 考核维度 分项权重 考核标准
研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20%
《研发管理制度》的评价 40%
实施运行效果评价 40%
60分以下 及格
60-69分 一般
70-79分 良好
80-89分 优秀
90-100分
及格标准: 制度编写基本符合公司制度编写的要求；内容比较全面和规范；经过3次以内的修改，最终获得公司管委会的通过。
良好标准：制度编写完全符合公司制度编写的要求；内容严谨细致、规范合理，考虑周密；可操作性强；；一次获得公司管委会的通过。
等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。
方法二：预期描述法
预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。
在实际工作中，有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方往往没有或很少有先例可循，制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这种情况下等级描述法就无能为力。因此，建议采用预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的业绩提供依据。
例如：
定性指标 考核维度 分项权重 考核标准
研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20%
《研发管理制度》的评价 40%
实施运行效果评价 40%
60分以下 低于预期
60－69分 达到预期
70－79分 高于预期
80－89分 远远高于预期
90－100分
预期标准: 能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善；通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。
虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时，无疑是十分重要的。
方法三：关键事件法
关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。
关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。 例如：
定性指标 考核标准
安全管理工作评价 每出现一次重大安全事故，扣20分；出现一次一般安全事故，扣5分。满分100分，扣完为止。
以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。
最后还要强调的是，管理者必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。很显然，后者对于管理工作的意义更为重大。因为考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高员工的绩效水平，而被考核者充分了解上级对其工作的要求或期望，无疑对于其高质量完成工作会起到相当重要的作用。
5、定性数据和定量数据的区别？另外分别举一个例子
定性数据没有非常严格的标准，经常出于主观认识的评判，比如：我国的经济飞速发展。定量的话有明确的数据来源和数据支持，比如，我国GDP增长率为7％
6、如何设计定性指标？
绩效管理过程中，有些岗位工作是很难量化的，比如市场分析岗位、服务型岗位，这类岗位考核指标以定性指标居多，而定性指标的设计评价又是令很多HR头疼的问题，因为相比于定量指标而言，定性指标存在难以量化，主观性较强、缺乏说服力、不容易准确评价等问题，不科学的定性指标考核常常会令员工感到不公平，进而影响员工工作积极性。所以，对于管理者而言，设计一套科学的定性指标是非常有必要的。
要设计定性指标，首先要明确哪些工作活动需要定性分析，企业管理者需要根据企业实际状况将工作活动进行适当地划分，明确哪些工作活动是需要进行定性分析的，针对这些定性工作设计相应的考核标准，从而保证在企业层面上该类工作的考核标准是一致的，降低在未来评估过程中因为评价尺度不同而导致的风险，为具体的评估工作提供便利。通常情况下，定性指标涉及过程控制和结果评价两方面的衡量，具体包括5个方面的内容：
* U2 e; ]$ u' b% J2 a$ |% y
在具体的定性指标设计过程中，我们一般遵循能量化的量化、不能量化的流程化、不能流程化的细化原则。比如：定性指标的量化——责任心是很多企业都看重的员工素质之一，在对员工的责任心进行考评时，企业的一般做法是依据领导的主观感觉判断员工是属于责任心强、责任心一般、还是责任心差的级别，而乐百氏公司考察员工责任心的做法则是通过任务出错率、任务完成时间、完成任务量这些量化指标来体现责任心这个定性指标；对于很难量化的定性工作，管理者可以考虑对这类工作进行工作流程分解，通过工作环节的完整性来判断员工是否满足该类定性指标要求，比如：规定服务员接待客人的几个基本步骤，对每个步骤做好及时地监督记录，通过考察员工是否完成了各项任务，作为评价服务员服务质量的一项重要内容；对于不能量化，不能流程化的定性指标，管理者要对指标的具体内容进行准确地说明，即使不能用数据或流程要求来规定这项定性指标，也可以用举例的方式进行说明，向员工传达企业对于这项定性指标的具体要求，让员工知道应该朝着什么样的方向努力达标。
7、crm 的定性指标体系有哪些 举例说明
CRM定性指标体系包括：对企业业务流程创新的贡献、对于企业管理者决策科学化方面的贡献、对于企业文化环境改善方面的贡献、对于企业整体管理思想提升方面的贡献、员工素质提升方面的贡献、企业形象提升方面的贡献等。由这些方面判断、考量CRM建设成效。
